Tiimistä toimeen

Olemme ajatelleet, että uuden organisaation tulisi olla mahdollisimman matala. Asiantuntijat sijoittuvat kuudelle osaamisalueelle, joiden johtajalle tulee vastuu koko osaamisalueen henkilöstöstä ja tuloksellisuudesta. Näihin noin 50 henkilön toimintayksiköihin on kuitenkin välttämätöntä määritellä alarakenne, joka mahdollistaa työnjaon osaamisalueen sisällä. Alarakenteen malliksi on valittu tiimit.

On heti syytä määritellä mitä ymmärrämme tiimeillä. Tiimille on esitetty useita määritelmiä. Yhteistä määrittelylle on, että i) tiimi on joukko ihmisiä, ii) tiimi toimii yhteisvastuullisesti ja tiiviissä yhteistyössä, iii) tiimi suorittaa pitkäkestoisesti tiettyä työkokonaisuutta ja  iv) tiimi on sitoutunut yhteiseen päämäärään ja yhteisiin pelisääntöihin. Minusta nämä ovat juuri sitä mitä olemme ajaneet takaa.

Tiimi on siis organisaation pysyvä elin eikä mikään projektiryhmä. Sillä on suuri autonomia ja asiantuntemus suoriutua tehtävästään. Tiimityö on yhdessä tekemistä, yhteistä suunnittelua ja yhdessä kehittämistä.

Ainakin alkuvaiheessa on tarpeen nimetä tiimeille vetäjä. Ei ole oleellista kutsummeko heitä tiiminvetäjiksi vai tiimivastaaviksi, molemmat ovat hyviä nimityksiä. Oleellista on, että vetäjät eivät ole päälliköitä, he eivät johda toimintaa vaan toimivat ryhmän edusmiehinä ja yhdyshenkilöinä. Edusmiehen nimeämisestä huolimatta tiimin tulisi säilyttää sisäinen demokratiansa ja yhteisvastuullisuutensa. Edusmiehelle annetaan tiettyjä erityistehtäviä, mutta varsinaisten tehtävien hoitaminen ja toiminnan kehittäminen on tiimin vastuulla.

Yksi esimerkki tehtävistä, joka on välttämätöntä vastuuttaa tiimivastaaville on henkilökohtaiset kehityskeskustelut. Tiimin tavoitteista kokonaisuutena voi osaamisalueen johtaja sopia koko tiimin kanssa. Kehityskeskusteluissa tiimivastaavan tehtävänä on kirjata kunkin tiimin jäsenen osalta mahdollisia toimia toiminnan edellytysten kehittämiseksi, tiimin toimivuuden kehittämiseksi ja henkilön osaamisen kehittämiseksi.

Rahoitusmallin lasku

Saimme OKM:stä tarvittavat tiedot  koelaskelmien tekemiseksi ammattikorkeakoulujen uuden rahoitusmallin vaikutuksista. Karu totuus kertyvästä laskusta alkaa muodostua.

Tein laskennan vertailuna tämän vuoden rahoitukseen, olettaen että rahoitusmalli olisi tullut voimaan tälle vuodelle. Olen käyttänyt, aivan kuten rahoitusmallissa, kolmen vuoden keskiarvoja niistä muuttujista, joista dataa kolmelle vuodelle on ollut, muutoin olen käyttänyt niitä vuosia 2009-2011 välillä, joista tietoa oli käytettävissä.

Tulokset ovat itse asiassa melko dramaattisia. Suurin osa ammattikorkeakouluista on 10% muutoksen sisällä, mutta  suurimmaksi menettäjäksi laskelman mukaan osoittautui maan suurin ammattikorkeakoulu Metropolia, joka kohtaisi nykytilanteeseen verrattuna miinusta reilusti yli 10 milj €. Metropolian suuri menetys jakaantuisi monelle, ja tästä syystä 15 ammattikorkeakoulua olisi plussalla. SAMK ei olisi yksi niistä, vaan kärsisi lähes 2 milj. euron menetyksen. SAMK olisi valtakunnan ammattikorkeakoulujen kuudenneksi suurin häviäjä.

Rahoitusmallin vaikutuksista saa parhaan käsityksen kun tarkastelee tuloksia muuttujittain, jotka ovat rahoitusmallissa summautuvia. Miinukset SAMKille syntyisivät ennen kaikkea 55 opintopisteen kertymästä ja ulkopuolisesta TKI-rahoituksesta. Myös ylempien amk-tutkintojen, maksullisen palvelutoiminnan rahoituksen, ulkomaalaisten tutkintojen ja julkaisujen osalta mittarit ovat punaisella. Suoritettujen tutkintojen, opistekelijapalautteiden ja valmistuneiden työllisten osalta olisimme plussalla.

Nyt konkretisoituu myös ammatillisen opettajakoulutuksen merkitys mallissa. Vain viidellä ammattikorkeakoululla on ammatillista opettajakoulutusta, mutta silti tämä muuttuja on kriteerinä kaikille. Tämän muuttujan perusteella jaettava 1%:n rahoitusosuus jaetaan nollasummapelillä kuten muutkin rahoitustekijät. Ne, joilla muuttujan arvo on 0 maksavat niille, joilla muuttujan arvo on suurempi kuin 0. Olisimme maksumiehenä tästä 9 milj. euron rahoituksesta lähes 400 000 niiden pottiin, joilla on ammatillista opettajakoulutusta.

Erityisen mielenkiintoinen on ulkopuolisen TKI-rahoituksen merkitys. Parhaiten mallin perusteella pärjäisivät suhteessa nykytilanteeseen ne ammattikorkeakoulut, jotka ovat pystyneet kanavoimaan aluekehitysrahoja ammattikorkeakoulun toimintaan (esim. Pohjois-Karjalan amk ja Kajaanin amk). Nämä suhteellisen pienet ja muiltakin osin mallikkaasti toimivat ammattikorkeakoulut voittaisivat rahoituksessa peräti 2 -3 milj €. 

Rahoitusmallin periaate on oikea. Tuloksellisuudesta pitää palkita ja tämä malli ohjaa parantamaan toimintaa niilla toiminnan osa-alueilla, joissa tulokset ovat selvästi alle maan keskiarvon. Onneksi malli tulee voimaan vasta 2014 ja silloinkin vähitellen, korkeintaan 3%:n vuosittaisin muutosaskelin. SAMKille tämä merkitsisi noin miljoonan lisävähennystä kaikkien muiden leikkausten päälle.

Strateginen kumppanuus

"Miksi niiden ystävyyskaupunkien täytyy olla hevonkuusessa", kysyy Heli Laaksonen yhdessä toisen murrekirjailijan Elina Wallinin kanssa. He ehdottivat kesällä virallisesti, että Porin ja Rauman kaupungeista tulisi toistensa ystävyyskaupungit. Vastaavalla tavalla voidaan kysyä miksi SAMKilla on strategiset kumppanit Irlannissa (Dundalk Institute of Technology) ja Hollannissa (Maastrict Hogeschool Zuyd) mutta ei Suomen Turussa (Turun AMK), joka on kollegakorkeakoulu omalta suuralueeltamme.

Myös OKM on kiinnittänyt asiaan huomiota. Vuoden 2010 palautteessa OKM totesi: "Turun AMK:n ja SAMKin tulee jatkaa yhteistyön ja työnjaon syventämistä sekä koulutuksen päällekkäisyyksien karsimista niin, että korkeakoulujen koulutusohjelmarakenteet ja koulutustarjonta on uudistettu vuoden 2012 loppuun mennessä." Vuoden 2011 palautteessa OKM joutui toteamaan, että "Strategiayhteistyö Turun AMK:n ja SAMKin välillä ei ole tuottanut tuloksia eikä ammattikorkeakoulujen strategisiin haasteisiin ole näiltä osin pystytty vastaamaan."

Jälkimmäisessä palautteessaan OKM ilmaisee rivien välissä syvän pettymyksen siitä, että strategisia haasteita ei ole kyetty näkemään. Mikä on tämä iso kuva, joka on ollut hukassa? Nostamatta syyttävää sormea kumpaakaan osapuolta kohti voidaan todeta, että isoon kuvaan kuuluu sekä valtakunnallinen näkökulma (korkeakoulutoimijoita liikaa) että alueellinen näkökulma (liittoutumisella saavutettavat kilpailuedut). Molempien osapuolten tulisi nähdä nämä hyödyt pyrkiessään win-win- ratkaisuun.

OKM Hannu Sirénin ja Ari Saarisen vieraillessa Porissa 15.8. strategista yhteistyötä painotettiin keskusteluissa ennen kaikkea mahdollisuutena. Tavoitteena tulisi olla omiin vahvuuksiin pohjautuva pysyvä strateginen integraatio, josta molemmat osapuolet hyötyvät huomattavasti enemmän kuin siihen panostavat. OKM:n määrärahoissa on varattu ammattikorkeakoulujen strategisen kehittämisen tukemiseen 20 milj. euroa vuodessa.

Turun AMK:n ja SAMKin ylläpitäjät valmistelevat strategisen yhteistyön selvitystä tarkoituksena kiinnittää tehtävään ulkopuolinen selvitysmies. Tahtotilamme on saada selvitys käyntiin jo ennen sopimusneuvotteluja, jotka ovat sekä Turun AMK:lla että SAMKilla OKM:ssä 4.10.

Kannustusta

Kannustaminen on vaikea laji. Julkisuudessa on ollut esillä useita esimerkkejä siitä, miten erilaiset kannusteet ovat joko kannustaneet aivan väärään suuntaan tai saaneet niin suuren negatiivisen huomion, että kokonaisuutena niitä voidaan pitää epäonnistuneina. Kannustinmallien rakentaminen on osoittautunut vaikeaksi, eikä onnistumisesta voi olla varma oikein koskaan. 

Viime aikoina on myös ammattikorkeakouluissa keskusteltu paljon kannustimista. Esille on nostettu kannusteita moneen tarkoitukseen. Johdon palkkausjärjestelmä tulisi laatia kannustinperusteisesti. Menestyksellisestä TKI-toiminnasta ja ulkopuolisen rahoituksen hankinnasta tulisi palkita. Opiskelijoita tulisi kannusteiden avulla sitouttaa tuloksellisiin opintoihin. Julkaisujen tuottamiseen tulisi kannustaa palkitsemalla tuloksellisesta julkaisutoiminnasta. Kaikki tärkeitä edistettäviä asioita, mutta miten hyviin tuloksiin pitäisi kannustaa.

Ensinnäkin lienee selvää, että palkka on tarkoitettu maksuksi tehdystä työstä. Työnantajalla on oikeus olettaa, että työntekijä tekee työnsä mallikkaasti. Kannusteilla, palkitsemisella ja bonusjärjestelmillä haetaan erityisen hyviä tuloksia yrityksen asettamien tavoitteiden mukaisesti. Kannustimen tulee olla vaikuttava, mutta ylisuuret kannusteet taas helposti kääntyvät itseään vastaan.

Esitän tässä keskusteluun muutamia ajatuksia henkilöstölle suunnatuista kannusteista, joita voidaan harkita otettavaksi käyttöön menestyäksemme tuloksellisuudessa käytävässä kilpailussa.

1. TKI- hankkeiden sekä maksullisen toiminnan hankkeiden vastuuhenkilöt voisivat saada käyttöönsä tietyn (pienen) osuuden hankkeiden laskennallisesta katteesta. Kate määriteltäisiin luonnollisesti tarkkaan ja siihen vaikuttaisi miten tuottoisa hanke on tai miten paljon rahoituksella on kyetty kattamaan organisaation kuluja. Hanke on katteeton ja jopa tappiollinen, jos sen koko rahoitus kuluu erikseen palkattavan henkilöstön palkkoihin. Katetta syntyisi yhteisrahoitteisessa hankkeessa kun toiminta on intregroitu perustoimintaan, eli ulkopuolisella rahoituksella kyetään kattamaan esim. opetuksen kuluja.
2. Julkaisutoiminnasta voitaisiin palkita, jos se on erityisen tuloksellista ja vaikuttavaa. Tämä edellyttäisi useita julkaisuja vuodessa organisaatiolle  keskeisistä aiheista.
3. Vaikuttavuudesta voitaisiin palkita erillisillä palkkioilla, jotka annettaisiin erityisen vaikuttavasta hankkeesta, suorituksesta tai tuotteesta. Palkitsemisen kohteena olisivat kaikki saavutuksen toteuttamiseen osallistuneet henkilöt.

Hyvät neuvot ovat tässä asiassa tarpeen!

Benchmarking

Sana 'benchmark' juontanee siitä, että joku on joskus merkinnyt penkkiin referenssipituuden tai -kohdan. Merkitty merkki on toiminut tavoitearvona seuraaville tuotteille. Nykysanastossa benchmarking tarkoittaa lähinnä vertailuarviointia. Olen itse käyttänyt tutkimuksessa benchmarking-termiä koordinoimassani FP-projektissa, jossa kehitettiin prosessi vesimallien vertailuarvioinnille.

On hienoa, että ammattikorkeakoulujen kesken benchmarkkaus on yleisesti hyväksytty ja laajalti käytetty toimintatapa. Benchmarkkaus-vierailut ovat ilmeisen tervetulleita ja omat käytännöt avataan läpinäkyviksi ja niiden hyvistä ja huonoista puolista keskustellaan avoimesti.

Organisaatiouudistukseemme liittyen kävimme viime viikolla benchmarkkaus-vierailuilla TAMKissa ja DIAKissa. Molemmissa on organisaatiouudistus tuoreessa muistissa, TAMKissa uudistus toteutettiin PirAMK-fuusion yhteydessä  tullen voimaan vuoden 2010 alusta ja Diakin Tiekartta- hankkeeksi nimetty uudistus on vielä kesken tullen voimaan vuoden 2013 alusta. Organisaatioina TAMK ja Diak ovat hyvin erilaisia ja suunnitelleet oranisaationsa omista lähtökohdistaan.

Mitä sitten opimme? Paljon, keskustelut olivat erittäin hyödyllisiä. On selvää, että organisaatiomalli ei ratkaise ongelmia, mutta onnistuessaan voi auttaa ja tukea tunnistettujen tavoitteiden saavuttamisessa. Kaikkissa organisaatiomalleissa on omat ongelmansa, mutta ne pitää tunnistaa ja niihin pitää panostaa. Matriisiorganisaation potentiaalinen ongelma on sen epäselvyys. Pahimmillaan voi käydä kuten Diakin edellisessä organisaatiossa, henkilöstölle jäi osin epäselväksi kuka heidän esimiehensä kulloinkin oli. Myös toiminnallisesti matriisiorganisaatio jää torsoksi, jos toimintaan ei anneta sekä vertikaali- että horsontaalisuunnassa asianmukaisia työkaluja.

Nostan tässä monista esille tulleista ajatuksista muutaman, jotka toivat näkökulmia omaan organisaatiopohdintaamme. Sisäisten palveluiden keskittäminen parantaa niiden laatua ja tuo selkeitä rationalisointihyötyjä. Projektitoiminnalle ja rahan ansainnalle on annettava kullekin organisaation osalle selkeät tavoitteet, toimintaan on varattava riittävä työaika ja toiminnan kehittymistä on seurattava läpinäkyvien mittarien avulla. Diakissa jopa 20% asiantuntijan työpanoksesta varataan ulos myytäväksi työajaksi.

Kukin organisaatio organisoituu omista lähtökohdistaan. Viime kädessä toimivuus on kiinni siitä miten prosessit organisaation sisällä saadaan toimimaan ja miten organisaatio sitoutuu sille kohdistettuihin tavoitteisiin.

Alue ilman korkeakoulua, alueen tuho?

Olin tänään aamupäivällä Puuvillan puistossa mukana otsikon aiheen mukaisessa panelikeskustelussa, joka järjestettiin osana SuomiAreenan ohjelmistoa (kts MTV3: Nokia ei olisi onnistunut ilman korkeakouluja). Ei ole yllätys, että suurin osa keskustelusta kului sen seikan käsittelyyn mitä hyötyä korkeakoulusta alueelle on ja mitä haittaa olisi jos korkeakoulua ei jostain syystä alueella olisi. On aivan selvä, että korkeakoulusta on alueen elinkeinoelämälle suuri hyöty.

Korkeakoulu lisää alueen sivistystasoa, koulutustasoa ja osaamistasoa, mutta sen lisäksi myös alueen sosiaalinen pääoma kasvaa. Verkostoituminen lisääntyy ja sen seurauksena yhteistyössä eri toimijoiden kesken toteutettavat tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeet edistävät alueen kilpailukykyä ja luovat uutta liiketoimintaa. Jos tätä kaikkea ei olisi, alkaisi kurjistumisen kierre, joka todennäköisesti johtaisi yritysten hakeutumiseen osaamisen luokse jonnekin muualle.

Oli virkistävää, että keskustelussa nousi esille myös muutamia valtavirrasta poikkeavia näkökantoja. Aamulehden päätoimittaja Jouko Jokinen postuloi, että opiskelu omalla alueella tulisi olla lailla kiellettyä. Irtaantuminen omasta alueesta ja asuminen opiskelijayhteisöissä luo paremmat edellytykset uusien asioiden omaksumiselle.

Tampereen yliopiston vararehtori Harri Melin totesi, että hän näkee lähimmän kymmenen vuoden sisällä duaalimallin tulevan tiensä päähän ja että lainsäädäntö tuntee vain yhdenlaisia korkeakouluja, joille kohdennetaan erilaisia tehtäviä. Rauman 1.9. aloittava kaupunginjohtaja Kari Koski vastasi  yleisökysymykseen rohkeasti, että SAMKin tulisi ilman muuta fuusioitua Turun AMK:n kanssa. Hän ei näe taloudellisesti (tai muutoinkaan) järkevänä ylläpitää korkeakouluja sadan kilometrin välein.

Tämän tyyppisiä keskusteluja on aivan liian vähän.

DIAKin organisaatiouudistus

Diakissa on noin puolentoista vuoden ajan ollut käynnissä massiivinen organisaatiouudistus. Uudistuksesta, joka on nimetty Tiekartaksi, on kerrottu useissa lehdissä, viimeksi Kirkko & Kaupunki- lehdessä. Minulla ei ole ensikäden tietoja uudistuksesta, mutta julkisuudessa esitetyt tiedot DIAKin organisaatiouudistuksen toteutustavasta herättävät varmasti kysymyksiä myös SAMKissa. Tästä syystä haluan korostaa, että SAMKin organisaatiouudistus poikkeaa lähtökohdiltaan DIAKin uudistuksesta.

Otan seuraavassa kantaa vain SAMKin organisaatiouudistuksen toteutukseen,vaikka aiheet kumpuavatkin DIAKin uudistuksen uutisoinnista.

1. SAMKin organisaatiouudistus ei ole kytköksissä työvoiman käytön vähentämiseen. Organisaatiouudistuksen yhteydessä ei ole tarkoitus tunnistaa lopetettavia tehtäviä tai mahdollisesti myöhemmin irtisanottavia henkilöitä.  [Lehtitietojen perusteella voi tulkita, että organisaatiouudistus sopeuttaa DIAKin vallitseviin olosuhteisiin ja että DIAKin organisaatiouudistus on kiinteässä yhteydessä toteutettujen irtisanomisten kanssa.]

2. SAMKin uuden organisaation tehtävistä vain ylimmän johdon ja keskijohdon tehtäviä haetaan ilmoittautumismenettelyllä ja valittaville henkilöille laaditaan tehtäviä koskevat työsopimukset. Muu henkilöstö jatkaa tehtävissään uudessa organisaatiossa nykyisten työsopimusten mukaisesti. Henkilöstön kanssa keskustellaan ja kunkin toiveita sijoittumisesta kuullaan ennen henkilöstön sijoittumista koskevien päätösten tekemistä. [Lehtitietojen mukaan DIAKissa kaikkien henkilöiden oli haettava Tiekartta-organisaation avoimeksi julistettuja tehtävänimikkeitä. Hakujen jälkeen "yliopettajien enemmistö tipahti paremmilta palkoilta alemmille oksille, kaksi aiempaa lehtoria nimitettiin yliopettajiksi" (K&K 4.7.2012).]