Strateginen kumppanuus

"Miksi niiden ystävyyskaupunkien täytyy olla hevonkuusessa", kysyy Heli Laaksonen yhdessä toisen murrekirjailijan Elina Wallinin kanssa. He ehdottivat kesällä virallisesti, että Porin ja Rauman kaupungeista tulisi toistensa ystävyyskaupungit. Vastaavalla tavalla voidaan kysyä miksi SAMKilla on strategiset kumppanit Irlannissa (Dundalk Institute of Technology) ja Hollannissa (Maastrict Hogeschool Zuyd) mutta ei Suomen Turussa (Turun AMK), joka on kollegakorkeakoulu omalta suuralueeltamme.

Myös OKM on kiinnittänyt asiaan huomiota. Vuoden 2010 palautteessa OKM totesi: "Turun AMK:n ja SAMKin tulee jatkaa yhteistyön ja työnjaon syventämistä sekä koulutuksen päällekkäisyyksien karsimista niin, että korkeakoulujen koulutusohjelmarakenteet ja koulutustarjonta on uudistettu vuoden 2012 loppuun mennessä." Vuoden 2011 palautteessa OKM joutui toteamaan, että "Strategiayhteistyö Turun AMK:n ja SAMKin välillä ei ole tuottanut tuloksia eikä ammattikorkeakoulujen strategisiin haasteisiin ole näiltä osin pystytty vastaamaan."

Jälkimmäisessä palautteessaan OKM ilmaisee rivien välissä syvän pettymyksen siitä, että strategisia haasteita ei ole kyetty näkemään. Mikä on tämä iso kuva, joka on ollut hukassa? Nostamatta syyttävää sormea kumpaakaan osapuolta kohti voidaan todeta, että isoon kuvaan kuuluu sekä valtakunnallinen näkökulma (korkeakoulutoimijoita liikaa) että alueellinen näkökulma (liittoutumisella saavutettavat kilpailuedut). Molempien osapuolten tulisi nähdä nämä hyödyt pyrkiessään win-win- ratkaisuun.

OKM Hannu Sirénin ja Ari Saarisen vieraillessa Porissa 15.8. strategista yhteistyötä painotettiin keskusteluissa ennen kaikkea mahdollisuutena. Tavoitteena tulisi olla omiin vahvuuksiin pohjautuva pysyvä strateginen integraatio, josta molemmat osapuolet hyötyvät huomattavasti enemmän kuin siihen panostavat. OKM:n määrärahoissa on varattu ammattikorkeakoulujen strategisen kehittämisen tukemiseen 20 milj. euroa vuodessa.

Turun AMK:n ja SAMKin ylläpitäjät valmistelevat strategisen yhteistyön selvitystä tarkoituksena kiinnittää tehtävään ulkopuolinen selvitysmies. Tahtotilamme on saada selvitys käyntiin jo ennen sopimusneuvotteluja, jotka ovat sekä Turun AMK:lla että SAMKilla OKM:ssä 4.10.

Kannustusta

Kannustaminen on vaikea laji. Julkisuudessa on ollut esillä useita esimerkkejä siitä, miten erilaiset kannusteet ovat joko kannustaneet aivan väärään suuntaan tai saaneet niin suuren negatiivisen huomion, että kokonaisuutena niitä voidaan pitää epäonnistuneina. Kannustinmallien rakentaminen on osoittautunut vaikeaksi, eikä onnistumisesta voi olla varma oikein koskaan. 

Viime aikoina on myös ammattikorkeakouluissa keskusteltu paljon kannustimista. Esille on nostettu kannusteita moneen tarkoitukseen. Johdon palkkausjärjestelmä tulisi laatia kannustinperusteisesti. Menestyksellisestä TKI-toiminnasta ja ulkopuolisen rahoituksen hankinnasta tulisi palkita. Opiskelijoita tulisi kannusteiden avulla sitouttaa tuloksellisiin opintoihin. Julkaisujen tuottamiseen tulisi kannustaa palkitsemalla tuloksellisesta julkaisutoiminnasta. Kaikki tärkeitä edistettäviä asioita, mutta miten hyviin tuloksiin pitäisi kannustaa.

Ensinnäkin lienee selvää, että palkka on tarkoitettu maksuksi tehdystä työstä. Työnantajalla on oikeus olettaa, että työntekijä tekee työnsä mallikkaasti. Kannusteilla, palkitsemisella ja bonusjärjestelmillä haetaan erityisen hyviä tuloksia yrityksen asettamien tavoitteiden mukaisesti. Kannustimen tulee olla vaikuttava, mutta ylisuuret kannusteet taas helposti kääntyvät itseään vastaan.

Esitän tässä keskusteluun muutamia ajatuksia henkilöstölle suunnatuista kannusteista, joita voidaan harkita otettavaksi käyttöön menestyäksemme tuloksellisuudessa käytävässä kilpailussa.

1. TKI- hankkeiden sekä maksullisen toiminnan hankkeiden vastuuhenkilöt voisivat saada käyttöönsä tietyn (pienen) osuuden hankkeiden laskennallisesta katteesta. Kate määriteltäisiin luonnollisesti tarkkaan ja siihen vaikuttaisi miten tuottoisa hanke on tai miten paljon rahoituksella on kyetty kattamaan organisaation kuluja. Hanke on katteeton ja jopa tappiollinen, jos sen koko rahoitus kuluu erikseen palkattavan henkilöstön palkkoihin. Katetta syntyisi yhteisrahoitteisessa hankkeessa kun toiminta on intregroitu perustoimintaan, eli ulkopuolisella rahoituksella kyetään kattamaan esim. opetuksen kuluja.
2. Julkaisutoiminnasta voitaisiin palkita, jos se on erityisen tuloksellista ja vaikuttavaa. Tämä edellyttäisi useita julkaisuja vuodessa organisaatiolle  keskeisistä aiheista.
3. Vaikuttavuudesta voitaisiin palkita erillisillä palkkioilla, jotka annettaisiin erityisen vaikuttavasta hankkeesta, suorituksesta tai tuotteesta. Palkitsemisen kohteena olisivat kaikki saavutuksen toteuttamiseen osallistuneet henkilöt.

Hyvät neuvot ovat tässä asiassa tarpeen!

Benchmarking

Sana 'benchmark' juontanee siitä, että joku on joskus merkinnyt penkkiin referenssipituuden tai -kohdan. Merkitty merkki on toiminut tavoitearvona seuraaville tuotteille. Nykysanastossa benchmarking tarkoittaa lähinnä vertailuarviointia. Olen itse käyttänyt tutkimuksessa benchmarking-termiä koordinoimassani FP-projektissa, jossa kehitettiin prosessi vesimallien vertailuarvioinnille.

On hienoa, että ammattikorkeakoulujen kesken benchmarkkaus on yleisesti hyväksytty ja laajalti käytetty toimintatapa. Benchmarkkaus-vierailut ovat ilmeisen tervetulleita ja omat käytännöt avataan läpinäkyviksi ja niiden hyvistä ja huonoista puolista keskustellaan avoimesti.

Organisaatiouudistukseemme liittyen kävimme viime viikolla benchmarkkaus-vierailuilla TAMKissa ja DIAKissa. Molemmissa on organisaatiouudistus tuoreessa muistissa, TAMKissa uudistus toteutettiin PirAMK-fuusion yhteydessä  tullen voimaan vuoden 2010 alusta ja Diakin Tiekartta- hankkeeksi nimetty uudistus on vielä kesken tullen voimaan vuoden 2013 alusta. Organisaatioina TAMK ja Diak ovat hyvin erilaisia ja suunnitelleet oranisaationsa omista lähtökohdistaan.

Mitä sitten opimme? Paljon, keskustelut olivat erittäin hyödyllisiä. On selvää, että organisaatiomalli ei ratkaise ongelmia, mutta onnistuessaan voi auttaa ja tukea tunnistettujen tavoitteiden saavuttamisessa. Kaikkissa organisaatiomalleissa on omat ongelmansa, mutta ne pitää tunnistaa ja niihin pitää panostaa. Matriisiorganisaation potentiaalinen ongelma on sen epäselvyys. Pahimmillaan voi käydä kuten Diakin edellisessä organisaatiossa, henkilöstölle jäi osin epäselväksi kuka heidän esimiehensä kulloinkin oli. Myös toiminnallisesti matriisiorganisaatio jää torsoksi, jos toimintaan ei anneta sekä vertikaali- että horsontaalisuunnassa asianmukaisia työkaluja.

Nostan tässä monista esille tulleista ajatuksista muutaman, jotka toivat näkökulmia omaan organisaatiopohdintaamme. Sisäisten palveluiden keskittäminen parantaa niiden laatua ja tuo selkeitä rationalisointihyötyjä. Projektitoiminnalle ja rahan ansainnalle on annettava kullekin organisaation osalle selkeät tavoitteet, toimintaan on varattava riittävä työaika ja toiminnan kehittymistä on seurattava läpinäkyvien mittarien avulla. Diakissa jopa 20% asiantuntijan työpanoksesta varataan ulos myytäväksi työajaksi.

Kukin organisaatio organisoituu omista lähtökohdistaan. Viime kädessä toimivuus on kiinni siitä miten prosessit organisaation sisällä saadaan toimimaan ja miten organisaatio sitoutuu sille kohdistettuihin tavoitteisiin.