Sana 'benchmark' juontanee siitä, että joku on joskus merkinnyt penkkiin referenssipituuden tai -kohdan. Merkitty merkki on toiminut tavoitearvona seuraaville tuotteille. Nykysanastossa benchmarking tarkoittaa lähinnä vertailuarviointia. Olen itse käyttänyt tutkimuksessa benchmarking-termiä koordinoimassani FP-projektissa, jossa kehitettiin prosessi vesimallien vertailuarvioinnille.
On hienoa, että ammattikorkeakoulujen kesken benchmarkkaus on yleisesti hyväksytty ja laajalti käytetty toimintatapa. Benchmarkkaus-vierailut ovat ilmeisen tervetulleita ja omat käytännöt avataan läpinäkyviksi ja niiden hyvistä ja huonoista puolista keskustellaan avoimesti.
Organisaatiouudistukseemme liittyen kävimme viime viikolla benchmarkkaus-vierailuilla TAMKissa ja DIAKissa. Molemmissa on organisaatiouudistus tuoreessa muistissa, TAMKissa uudistus toteutettiin PirAMK-fuusion yhteydessä tullen voimaan vuoden 2010 alusta ja Diakin Tiekartta- hankkeeksi nimetty uudistus on vielä kesken tullen voimaan vuoden 2013 alusta. Organisaatioina TAMK ja Diak ovat hyvin erilaisia ja suunnitelleet oranisaationsa omista lähtökohdistaan.
Mitä sitten opimme? Paljon, keskustelut olivat erittäin hyödyllisiä. On selvää, että organisaatiomalli ei ratkaise ongelmia, mutta onnistuessaan voi auttaa ja tukea tunnistettujen tavoitteiden saavuttamisessa. Kaikkissa organisaatiomalleissa on omat ongelmansa, mutta ne pitää tunnistaa ja niihin pitää panostaa. Matriisiorganisaation potentiaalinen ongelma on sen epäselvyys. Pahimmillaan voi käydä kuten Diakin edellisessä organisaatiossa, henkilöstölle jäi osin epäselväksi kuka heidän esimiehensä kulloinkin oli. Myös toiminnallisesti matriisiorganisaatio jää torsoksi, jos toimintaan ei anneta sekä vertikaali- että horsontaalisuunnassa asianmukaisia työkaluja.
Nostan tässä monista esille tulleista ajatuksista muutaman, jotka toivat näkökulmia omaan organisaatiopohdintaamme. Sisäisten palveluiden keskittäminen parantaa niiden laatua ja tuo selkeitä rationalisointihyötyjä. Projektitoiminnalle ja rahan ansainnalle on annettava kullekin organisaation osalle selkeät tavoitteet, toimintaan on varattava riittävä työaika ja toiminnan kehittymistä on seurattava läpinäkyvien mittarien avulla. Diakissa jopa 20% asiantuntijan työpanoksesta varataan ulos myytäväksi työajaksi.
Kukin organisaatio organisoituu omista lähtökohdistaan. Viime kädessä toimivuus on kiinni siitä miten prosessit organisaation sisällä saadaan toimimaan ja miten organisaatio sitoutuu sille kohdistettuihin tavoitteisiin.
Tässä rakennekeskustelussa on syytä muistaa myös, että eri positioiden valtuudet on syytä määritellä vastuiden mukaan, mutta myös siten ettei niistä synny tarpeettomia byrokraattisia rakenteellisia esteitä.
VastaaPoistaSAMK:ssa on esim. koulutusjohtajien valtuudet määritelty melko minimiin, mikä toimipisteen toiminnan sujuvuuden kannalta ole kovinkaan mielekäs tai järkevä ratkaisu.
Kysymys valtuuksien määrittelyn ytimessähän on aina perimmiltään luottamuksesta. Suosittelisin luottamuksen synnyttämistä, sillä luottamus myös vahvistaa molemminpuolista luottamusta. Rajat täytyy toki olla selvät, mutta liian tiukka käytännöntason ohjaaminen organisaation huipulta ei toimi. Sitä varten on toimipisteissä koulutusjohtajat, joiden tarvitsee terävöittää tavoitteiden asettelua, seurantaa ja ohjausta sekä kehittämistoimia ylemmän johdon viitoittamaan suuntaan.
t. Petteri Teppola
Rohkenen jatkaa vielä pienellä lisäykselle edelliseen.
VastaaPoistaToki niinkuin euroopan parhaassa työpaikassa olisi tietysti ylimmällä johtajalla hyvä olla aikaa tavata henkilöstöään yhtenä päivänä joka viikko. Silloin pysyisi touchi missä "ruohojuuritasolla" mennään ja ideavaihto olisi esteetöntä.
Tämä olisi radikaali muutos SAMK:n johtamiskulttuurissa!
Mutta lainatakseni erästä henkilöä, kulttuuri syö strategian lounaaksi. Tarkoittaa sitä, että hyvästä johtamisesta olisi luotava organisaatioon toimintakulttuuri, jossa jokainen haluaa antaa itsestään parhaansa ja kehittyä sekä tuottaa organisaatiolle parasta lisäarvoa.
Summa summarum: Ihmiset tekevät aina niinkuin he ovat tottuneet tekemään, sanoi strategia mitä hyvänsä. Jolloin hyvään johtamiseen perustuvalla toimintakulttuurilla päästään kaikkein varmimmin tavoitteisiin.
t. Petteri Teppola
Muistaaksnei bencmarking tulee englanninmaalta, jossa kirkonpenkit oli säädyittäin määritelty. Penkit merkattiin siis sen mukaan, mikä sääty missäkin istui, ja siihen voi sitten verrata itseään, kuhun säätyyn kuului, pääsi jne. Mihinkähän säätyyn Samk mahtaa kuulua ja haluaa päästä?
VastaaPoistaNoista horisontaali- ja vertikaalisuuntien asianmukaisista työkaluista olisi mukava tietää lisää, mitähän ne ovat ja mitä niiden käyttäminen edellyttää? Omaksi osaamislaueekseni näyttää vaatimattoman tietoni perusteella tulevan hyvinvoinnin osaamisalue, joka on aika jännittävä kollaasi - toivottavasti se pysyy esitetyssä muodossa, mitään lisäämättä tai pois ottamatta. Tässä tulee jo vähän uteliaaksi sen suhteen, mitä fimboja siitä syntyy.
Matriisiorganisaatioksi kuvaus kuvattu malli jää minulle vähän vieläkin ihmettelyski sen suhteen, mistä se matriisi muodostuu. Toisin sanoen, millä tavalla nuo opetus ja tki-yrityspalvelut (huokaus!) - poikkihallinto käytännössä on ajateltu toimivan osaamisalueiden suhteen. Ja missä johtajisto sitten sijaitsee: tässä on opittu, että kovasti tulee ohjeita, mutta aika vähän on kysytty, miten ne käytännössä saadaan toimimaan, kun työ on yhä sotkuisempaa. Millä tavalla matriisiorganisaatio auttaa "strategiadiskurssin" ja arkikäytäntöjen yhteensovittamista?
Odotan Pasin tavoin suurella mielenkiinnolla ja uteliaisuudella hyvinvointi-osaamisalueen tuomaa lisäpotkua substanssiasiantuntijuuden käytöön ja uudenlaisia avauksia etenkin tki-toimintaan. Osaamisalueiden johtajien(mikä nimike heillä sitten lieneekin) osaamiselle matriisiorganisaatio asettaa suuria haasteita; pitää osata johtaa ja kehittää paitsi opetusta, myös tki-toimintaa ja täydennyskoulutusta omalla sektorilla ja samalla tehdä kokonaisuuden kannalta välttämätöntä "kaupankäyntiä" yli klusterirajojen. Toivottavasti hieno kuvio muuttuu selkeiksi toimintakäytännöiksi eikä työ pirstaloidu hallitsemattomaksi silpuksi.
VastaaPoistaMSallinen
Odotan Pasi K:n & ja Merja S:n tavoin avoimella, odottavalla ja innostuneella mielellä uutta organisaatiomallia. Hyvinvoinnin osaamisalue sisältää sosiaalialan koulututusohjelman näkökulmasta katsottuna juuri niitä sisältöalueita, joiden osalta on erityisen paljon yhteistä jo nyt, ja tulevaisuudessa toivottavasti vielä enemmän. Toisaalta osaamisalueen nimeke on mielestäni kovin yleinen, vaikka hyvinvoinin käsitteestä onkin viimeisen 10 vuoden aikana tullut yleisesti palveluita kuvaava käsite: se ei tue riittävästi yhteiskunnalle ja sosiaalialalle tärkeän sosiaalisen näkökulman esillä oloa. Toimintakyky käsitteenä on mielestäni sellainen, joka yhdistää kaikki osaamisalueelle kootut koulutusohjelmat, mutta samalla käsite tuo esille sosiaalialan koulutusohjelman perussisällön arjen toimintakyvyn tukemisesta. Arjen toimintakyky ja sen tukeminen on varmasti erityisen merkityksellinen myös kuntoutuksessa, vanhustyössä ja fysioterapiassa sekä jossain määrin myös kuvataiteessa. Kukin koulutusohjelma tuo käsitteeseen ja sen sisältöön sitten omat painotuksensa.
VastaaPoistaTuo Merja S:n esiin ottama haaste tki:n ja täydennyskoulutuksen yhdistämisestä osaamisalueella on kyllä melkoinen haaste, mutta mielestäni myös tulevaisuudessa edellytys sille, että tki ja täydennyskoulutus hyödyntävät aikaisempaa paremmin sekä opiskelijoita että alan ammattilaiasia.
Uudessa organisaatiomallissa ydinprosessien omistajuus (sis. yleensä myös kehittämisen) on viety organisaatiorakenteessa liian kauas prosesseista ja keskitetty liiaksi yhdelle henkilölle (vararehtorille).
VastaaPoistaYksi henkilö ei pysty millään ohjaamaan ja seuraamaan näitä asioita. Siksi tällainen vastuun ja valtuuksien keskittäminen on jo lähtökohtaisesti turha.
Prosessinomistajia tulisi olla koulutusohjelmittain, koska jokainen koulutusohjelma on jo prosessi sinänsä. Ja jokainen koulutusohjelmavastaava tai - johtaja (jälkimmäinen Teme:ssa)tuntee ja tietää parhaiten oman koulutusohjelmansa asiat ja prosessin onnistumisen tason ja häntä voidaan luontevasti pitää parhaana asiantuntijana "oman prosessinsa" osalta.
Koulutusjohtaja taas edustaa hallinnollista johtajuutta toimipisteissä, jonka tehtävänä on tukea näitä prosessinomistajia tehtävissään tekemällä oikeanlaisia hallinnollisia päätöksiä sekä tukea kehittämistoimia.
Jos tarkoituksena on todella rakentaa prosessiorganisaatio, tulee ydinprosessien toimivuus ja päämäärien saavuttaminen varmistaa siten, että prosessinomistajilla on tarpeeksi valtuuksia päättää prosessia koskevista asioista.
Nyt vaikuttaa siltä, että valtuuksissa halutaan entiseen malliin pihistää ja todellinen vaikutusvalta pysyy edelleen organisaation huipulla.
Onko kyse luottamuksen puutteesta vai ymmärtämättömyydestä, vaikea sanoa?
Todellinen prosessiorganisaatio valtuuttaa ja vastuuttaa samalla prosessinomistajat, jolloin ylemmällä johdolla on aikaa keskittyä strategisiin kysymyksiin.
Edelliseen liittyvä ja peruskysymys säilyy edelleen: Millainen tulevaisuuden SAMK:ssa halutaan olevan?
Halutaan tyytyä tavanomaiseen vai olla parhaita?
Paras ei synny keskinkertaisilla ratkaisuilla.
Petteri