sunnuntai 19. elokuuta 2012

Kannustusta

Kannustaminen on vaikea laji. Julkisuudessa on ollut esillä useita esimerkkejä siitä, miten erilaiset kannusteet ovat joko kannustaneet aivan väärään suuntaan tai saaneet niin suuren negatiivisen huomion, että kokonaisuutena niitä voidaan pitää epäonnistuneina. Kannustinmallien rakentaminen on osoittautunut vaikeaksi, eikä onnistumisesta voi olla varma oikein koskaan. 

Viime aikoina on myös ammattikorkeakouluissa keskusteltu paljon kannustimista. Esille on nostettu kannusteita moneen tarkoitukseen. Johdon palkkausjärjestelmä tulisi laatia kannustinperusteisesti. Menestyksellisestä TKI-toiminnasta ja ulkopuolisen rahoituksen hankinnasta tulisi palkita. Opiskelijoita tulisi kannusteiden avulla sitouttaa tuloksellisiin opintoihin. Julkaisujen tuottamiseen tulisi kannustaa palkitsemalla tuloksellisesta julkaisutoiminnasta. Kaikki tärkeitä edistettäviä asioita, mutta miten hyviin tuloksiin pitäisi kannustaa.

Ensinnäkin lienee selvää, että palkka on tarkoitettu maksuksi tehdystä työstä. Työnantajalla on oikeus olettaa, että työntekijä tekee työnsä mallikkaasti. Kannusteilla, palkitsemisella ja bonusjärjestelmillä haetaan erityisen hyviä tuloksia yrityksen asettamien tavoitteiden mukaisesti. Kannustimen tulee olla vaikuttava, mutta ylisuuret kannusteet taas helposti kääntyvät itseään vastaan.

Esitän tässä keskusteluun muutamia ajatuksia henkilöstölle suunnatuista kannusteista, joita voidaan harkita otettavaksi käyttöön menestyäksemme tuloksellisuudessa käytävässä kilpailussa.
  1. TKI- hankkeiden sekä maksullisen toiminnan hankkeiden vastuuhenkilöt voisivat saada käyttöönsä tietyn (pienen) osuuden hankkeiden laskennallisesta katteesta. Kate määriteltäisiin luonnollisesti tarkkaan ja siihen vaikuttaisi miten tuottoisa hanke on tai miten paljon rahoituksella on kyetty kattamaan organisaation kuluja. Hanke on katteeton ja jopa tappiollinen, jos sen koko rahoitus kuluu erikseen palkattavan henkilöstön palkkoihin. Katetta syntyisi yhteisrahoitteisessa hankkeessa kun toiminta on intregroitu perustoimintaan, eli ulkopuolisella rahoituksella kyetään kattamaan esim. opetuksen kuluja.
  2. Julkaisutoiminnasta voitaisiin palkita, jos se on erityisen tuloksellista ja vaikuttavaa. Tämä edellyttäisi useita julkaisuja vuodessa organisaatiolle  keskeisistä aiheista.
  3. Vaikuttavuudesta voitaisiin palkita erillisillä palkkioilla, jotka annettaisiin erityisen vaikuttavasta hankkeesta, suorituksesta tai tuotteesta. Palkitsemisen kohteena olisivat kaikki saavutuksen toteuttamiseen osallistuneet henkilöt.
Hyvät neuvot ovat tässä asiassa tarpeen!

8 kommenttia:

  1. Tässä on hyvä aiheeseen liittyvä piirrosanimaatio:

    http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc

    Videon yhteenveto: palkkaa pitää olla sen verran, että sitä ei tarvitse koko ajan miettiä. Lisää kannustavuutta saadaan tarjoamalla autonomiaa, merkitystä ja huippuunsa kehittymisen mahdollisuuksia.

    VastaaPoista
  2. Yhdyn Jarin näkemyksiin.

    Asiantuntijaorganisaatiossa parhaimpia kannustimia ovat (ainakin tutkimusten mukaan) vaikutusmahdollisuudet omaan työhön. Se, että saa olla vaikuttamassa siihen mihin suuntaan työ kehittyy tai miten työtään tekee (esim. joustavat työaikamahdollisuudet) lisää työntekijän motivaatiota ja tehokkuutta. Tämä taas palkitsee työnantajan hyvillä suorituksilla. Rahan merkitys kannustimena on melko pieni, jos toimentulo on joka tapauksssa normipalkalla jo taattu.

    VastaaPoista
  3. Jarin lähettämä video tuo erinomaisia pointteja palkitsemisjärjestelmän luomisen haasteista.

    Lisäkertoimen palkitsemisjärjestelmän vaikeuteen tuo amk-organisaatiossa mielestäni se, että olemme pitkälle perusteiltamme ns. perinteisen palkkausjärjestelmän kulttuurissa: ammattilaisten palkka syntyy työssäolo/kokemusvuosista ja ajasta sekä hierarkkisesta asemasta vrt. palkka on tarkoitettu maksuksi tehdystä työstä.
    Kun taas yksityisellä sektorilla on vahvasti käytössä pohjana palkkausjärjestelmiä, joissa otetaan huomioon tehokkaammin myös tehtävätaso eli tehtävässä vaadittava suoriutuminen ja siihen tarvittava osaaminen: eli otetaan huomioon myös tehtävässä tarvittava osaamisen laajuus, syvyys ja monipuolisuus.

    Palkkausjärjestelmän uudistaminen edellyttää kyllä myös työnkuvien vaativuuden arviointia ja itse työnkuvauksien laatimista.
    Esimerkiksi organisaatiossamme on paljon opettajia/lehtoreita, mutta kertooko ”opettajan/lehtorin” ammattinimike työn sisällöstä välttämättä mitään, tekevätkö opettajat/lehtorit vaativuudeltaan tai taitovaatimuksiltaan oikeasti samanlaisia tehtäviä?

    Aiempi koulutus ja kokemus eivät sellaisenaan ole työn vaativuuden elementtejä, vaan niitä ovat konkreettisesti esimerkiksi vierailla kielillä opettaminen, verkko-opetustaidot, tutkimus- ja kehitystyö, tki-toimeksiantojen ohjaamistaidot, yritysyhteistyöyhteydet, kv-yhteydet, tiimivetäjänä toimiminen, ops-työskentely, seminaarivedot, konsultointi, aluevaikuttaja, tms. taidot, jotka vaativat erilaista tekemistä ja osaamista? Toisaalta opettajan henkilökohtaiset osaamisalueet työn tuloksellisuudessa ja sitä kautta palkitsemisessa ovat tärkeitä, esim. kyky kehittyä työssä (esim. halu oppia työskentelemään uusilla menetelmillä ja välineillä), kouluttautuminen (uuden tiedon ja taidon hankinta), monitaitoisuus (käyttöarvo useassa tehtävässä), erityisosaaminen (arvo erityistehtävässä, erityinen osaaminen), viestintäkyky jne. Eli pointtinani on se, että ajattelen yksilöä kannustavan ja toisaalta organisaatiota hyödyttävän palkitsemisjärjestelmän luomisessa taustana olevan juuri hyvä palkkausjärjestelmä. Vaikka rahalla ei osteta motivaatiota, on itse palkalla ja kannustepalkitsemisella kuitenkin odotusarvoa ja ohjausvaikutusta: niiden pitäisi ohjata kehittämään työtä sekä osaamista ja tätä kautta hyödyntää koko organisaatiota.

    On kuitenkin yksi ehdotus esimiesten ja johdon kannusteisiin: siihen tulee sisältyä yhtenä mittarina henkilöstön työtyytyväisyys. Laajasti tutkimuksin on todennettu, että johtamisen kulttuurilla on tässä avainasema: työhyvinvointi vaikuttaa organisaation kilpailukykyyn, taloudelliseen tulokseen ja maineeseen. Ajatus lähtee siitä, että kun henkilöstö on motivoitunutta ja sitoutunutta, tehokas työaika lisääntyy ja yksilön tuottavuus ja myös työn laatu paranee… Päätän kommenttini myös videoon, jossa hyviä ajatuksia.. Guy Ahonen käsittelee laajasti työhyvinvointiin ja osaamispääomiin liittyviä asioita, osoitteessa http://www.ttl.fi/duunitalkoot/johto_s1.html

    VastaaPoista
  4. Kannustejärjestelmiä ja niiden uusia toteutusmahdollisuuksia on arvioitava suhteessa, millaisia rankaisevia järjestelmiä organisaatio huomaamattaan tai tarkoituksellisesti käyttää kaiken aikaa osaamisten kitkemiseksi ja rajaamiseksi jotta nyt tällä hetkellä enemmän resursseja ja toimintavapauksia omaavat toimijat turvaavat vastaista toimntaansa. Tulisi esimiesten ja johtotason toimijoiden todella nähdä ja olla voimia ja osaamista tarkasti perehtyä mitä osaamisia on iduillaan ja mitä on tehty organisaation kokonaistuottavuuden edistämiseksi; miten se ituosaaminen vähitellen käyttöönotetaan ja tuetaan sitäkin muiden entisten rinnalla. Siinä on vaikea pähkinä meidänkin organisaation ratkaistavaksemme; nykyiset osaamiset ovat kapeita ja niitä tuetaan ja muita rankaistaan, sulkemalla uudet tuotteet pois, jättämättä niitä tutkimatta, arvioimatta ja sisäänajamatta, mitä tämä uusi innovaatio voisi tuottaa.
    Järkevä kannustaminen palautuu siis kysymykseen miten uuden ajan tuotteita tehdään ja rakennetaan, sehän on vaikeaa koska aina pitäisi olla välitön taloudellinen tulos. Tulisi siis olla myös pitkän tähtäimen tuotekehitystä, kokeilevaa toimintaa, joka ei välittömästi tuota ja jossa tuottavuus lasketaan muutoin kuin välittöminä euroina.

    VastaaPoista
  5. Jep, Jarin ja Jonnan kommentteja komppaan. Monipuolinen ja mentaalisesti haastava työ palkitsee jo sinänsä tekijäänsä kun vielä kokee tekevänsä tärkeää työtä. Siksi meistä opettajistakaan vähät välittää minkä väriset seinät toimistossa tai millaiset rupiset verhot luokissa on. Ei niillä ulkoisilla tekijöillä ole työstään innostuneelle kovinkaan paljon merkitystä.

    Mutta toki täytyy muistaa, että erityisesti taloudellinen palkitseminen on syytä olla jotain merkityksellistä, jos sillä halutaan kannustaa. Ja tutkimusten mukaan Suomessa suoritusperustaisia palkitsemisjärjestelmiä hyödyntävissä yrityksissä on myös korkeampi tuottavuus.
    Petteri

    VastaaPoista
  6. Hyviä kysymyksiä ja näkökantoja ja mielenkiintoinen aihe. Palaan alkuun ja Petterin tapaan komppaan Jaria ja Jonnaa. Isossa asiantuntijaorganisaatiossa oman vaativan haasteensa palkitsemiseen tuo se, miten hyvin tunnetaan erilaisten asiantuntijatöiden vaativuus ja sitä kautta ansaittu palkittavuus. Mistä tulevat vertailukohteet?

    Asiantuntijatyötä tehdään kovin eri tasoilla, osa julkisemmin kuin toiset ja osa enemmän perustehtävissä erinomaista työtään tehden. Toimitusjohtajan esittämä näkemys siitä, että asiantuntijaorganisaatiossa pitää voida odottaakin jo lähtökohtaisesti työhön panostamista, on oikea.

    Yksi viime vuosina tehokkaasti ammattikorkeakoulutukseen sovellettu palkitsemismalli on ollut se, miten hyvin korkeakoulu on kyennyt vastaamaan sille asetettuihin ja sen asettamiin laatutavoitteisiin. On voitu todeta, että sitä saadaan, mitä mitataan. Ovatko henkilökohtaiset työn palkitsemisen pohjalla käytettävät mittarit samoista laatutavoitteista johdettuja, senkin aika näyttää.

    Hyvä, organisaation tavoitteita toteuttava asiantuntijatyö syntyy nähdäkseni motivoivassa ympäristössä, jossa työn perusedellytykset ovat kunnossa ja asiantuntijuudella on tilaa kasvaa ja kehittyä. Toivottavasti on näin eikä halua erinomaisiin suorituksiin tarvitse ostaa tulevaisuudessakaan extrabonuksilla, vaikka ne mukavia ovatkin ja edustavat tätä aikaa tietysti.

    VastaaPoista
  7. Onko asiantuntijuudella uuden osaamisen mielessä todella kasvamisen edellytyksiä, kun vanhaan osaamiseen kuten luennointipohjaiseen toteutukseen on monesti ajauduttu? Sieltä pois pääseminen on lähes mahdotonta ainakin hoitotyön puolella jossa opettajat näkevät asiantuntijuuden vain sellaiseksi, miten elämyskeskeistä vuorovaikutusta ovat oppitunneillaan saaneet. Tämä elämyskeskeisyys on syöpä uudelle osaamiselle se ainakin hoitotyön puolella on aiheuttanut joko formaaliin kuten ongelmaperustaiseen opetukseen ajautumisen tai pirstaloitumisen kun kaikki opettajat pyrkivät turvaamaan omien oppituntien olemassaolon ja niiden sijoittumisen. Elämyskeskeisyys ei ole asiantuntijaopettajan osaamista ja tieteenfilosofisella tasolla tapahtunut rajautuminen toiminnoissa positivismiin on vaikeasti voitettava haaste. Olen ihmeissäni kun esimiehet täällä eivät sitä tunnista saati pyri voittamaan.

    VastaaPoista
  8. Suuret kiitokset rohkaisevista kommenteista. Motivoivan ympäristön, omien vaikutusmahdollisuuksien ja työtyytyväisyyden korostaminen osoittavat, että työssä viihtyminen ja työn merkityksen ymmärtäminen koetaan myös SAMKissa keskeisiksi tehtävässä onnistumiselle ja tuloksellisuudelle. Työtyytyväisyyden oikeanlainen mittaaminen tuo oman kokemukseni mukaan hyvin esille kehittämiskohteita, ja jopa mahdollisia toimenpiteitä.

    Taloudellista palkitsemista tulee käyttää harkiten kohteisiin, jossa halutaan aikaansaada jotain merkityksellistä. Oman organisaatiomme taloudellinen selviäminen on juuri sellainen merkityksellinen tavoite. Uusi johtoryhmä tulee paneutumaan mahdollisiin palkitsemiskäytäntöihin.

    VastaaPoista